Votre faiblesse est votre force
Votre force est votre faiblesse
Que se cache-t-il derrière une telle déclaration ?
- Remise en question des idées reçues sur les faiblesses et les forces
- Importance de l’adaptation et du développement personnel en carrière
- Exemples vécus et conseils pour dépasser les perceptions binaires
Pour explorer ces réflexions et tirer profit de chaque expérience, plongez dans l’article complet.
Que se cache‑t‑il derrière cette déclaration ?
Nous grandissons en apprenant. Tout au long de votre carrière, vous allez apprendre à connaître vos forces et vos faiblesses. Et vous travaillerez à vous améliorer. C’est le modèle que l’on nous donne à l’école et qui est renforcé dans la majeure partie des organisations. Investir sur soi pour se connaître est le seul chemin pour devenir une meilleure version de vous‑même. Comme notre monde évolue sans cesse, les besoins changent et nous devons donc nous adapter, et ainsi évoluer.
Ce que j’ai compris avec le temps, et c’est le but de cet article, c’est qu’il faut remettre en question nos certitudes sur ce que sont nos forces et nos faiblesses. En fait, il s’agit de dépasser ce cadre limitant, car simpliste voire binaire, et vous devez aller plus loin pour avoir une vraie connaissance de soi. Pour cela, retirez le jugement de bien ou de mal, de force ou de faiblesse,. Remplacez le par une compréhension plus nuancée. Quelle aptitude, quelle attitude est la plus efficace ou la plus appropriée dans telle situation ? Savoir contextualiser notre connaissance de soi permet d’interagir plus efficacement et d’atteindre vos objectifs.
Alors, pour illustrer ce propos, je vous partage des tranches de vie de ma carrière. Pour chacune, je vous en donnerai ma lecture et la manière dont j’agirais aujourd’hui.
Votre force est votre faiblesse
Passage d’expert à gestionnaire
Je suis à la base un expert en calcul de structure aéronautique, spécialisé dans le développement de nouveaux avions. Dans ce rôle, j’ai longtemps été le lead technique, avec une révision systématique de toutes les analyses et la validation des choix.
J’endossais alors la pleine responsabilité des calculs et des décisions de conception. Ma force résidait donc dans une forte capacité de travail et une grande rigueur dans l’exécution. Et j’ai fonctionné ainsi pendant des années, sous une pression constante. Cette manière d’opérer était la clé de mon succès, et s’est donc profondément gravée en moi.
Plus tard, je suis devenu gestionnaire à 100 %. Un jour, je découvre un projet qui a de gros problèmes en simulation. Leur modèle ne prédit pas le comportement physique de l’ensemble complexe. Je regarde, j’analyse, et je vois un potentiel de solution. On organise un projet et j’y affecte un jeune ingénieur. Je le guide, je conseille, je vérifie, je revérifie, je valide. La corrélation fonctionne ! Le client est heureux, il demande d’autres cas, d’autres configurations. Je dis oui, on avance, on livre les rapports.
Les demandes et les questions affluent encore davantage, car ce problème qui traîne depuis plus de dix ans a maintenant une solution. Cela devient donc une priorité, puisqu’une date d’inspection des avions approche et que l’analyse doit être finalisée pour permettre cette inspection et effectuer les bonnes réparations si nécessaire.
Et… stop.
Car je perçois soudain que le jeune ingénieur est sur le point d’éclater. Trop de pression, trop de stress pour lui. Il n’a pas encore bâti sa propre confiance dans le modèle, par manque d’expérience, par absence de vécu et de points de référence. Dans sa lecture de son rôle d’ingénieur, il se sent responsable de tout, alors que la responsabilité est portée par les personnes qui approuvent sa simulation et qui en dérivent ensuite les analyses. Mais comme c’est son premier vrai projet, ce recul, cette compréhension, il ne les avait pas encore acquis.
Cela ne réduit en rien le potentiel de cette personne ; cela illustre simplement les différences d’apprentissage entre les individus. Et moi, je ne ressentais même pas cela comme du stress : c’était un travail normal, avec beaucoup d’intensité, et je voyais pour lui l’occasion de réaliser l’un des meilleurs modèles de simulation de la compagnie, une véritable chance. Mais lui subissait de plein fouet un niveau de stress inacceptable.
On a ralenti un peu, il a fini le projet. Mais il en est sorti meurtri, alors qu’il aurait dû en ressortir grandi. Pourquoi ? Parce que ma force était sa faiblesse. Je ne ressens pas de tension négative face à des enjeux techniques, mais de l’excitation, comme un défi où il faut trouver la réponse. J’adore ne pas comprendre, tester, tenter, essayer, échouer, recommencer. C’est ma force en tant qu’expert.
Et donc, mon aveuglement réduisait ma capacité à percevoir le stress que cela pouvait engendrer chez d’autres. Cette expérience, douloureuse, m’a fait grandir. C’est une illustration du fait que votre force dans votre rôle actuel peut devenir votre faiblesse dans votre prochain rôle.
Passage de gestionnaire direct à gestionnaire de gestionnaires
J’ai besoin du contact humain. Lorsque je gère un groupe, j’aime connaître mon équipe, ce qu’ils vivent, leurs défis. Par une présence proche, je veux comprendre les enjeux et les projets. Dans les groupes que je gérais en direct, cela amenait de l’efficacité, tant que cela se faisait avec bienveillance et en laissant la liberté d’agir et de décider.
Comme en aéronautique, le leader hiérarchique a aussi la responsabilité de la robustesse technique des solutions et doit approuver dessins, notes et calculs. C’est une norme. En tant que gestionnaire, vous allez faire des revues techniques, vérifier les hypothèses, revoir les calculs et les conclusions. En fait, tout document comporte trois signatures : auteur, vérificateur et approbateur. L’objectif est la sécurité !
Dans un autre milieu industriel, avec une équipe moins robuste en exécution et dans une position de gestion de gestionnaires, j’ai appliqué la recette qui avait été mon succès en aéronautique. Je parlais avec tout le monde ; comme j’adore la technique, on me partageait des informations, et donc ensuite je posais des questions et j’arrivais rapidement à avoir une bonne compréhension de la situation. Ainsi, j’étais parfois plus informé que mes gestionnaires, ou que les gestionnaires de mes gestionnaires. Et comme l’exécution manquait parfois de robustesse, cela me poussait à intervenir.
Très mauvaise idée.
En faisant cela, je rendais inutile ma structure de gestion, en les prenant au dépourvu devant leurs équipes. Et ainsi, les équipes pensaient que je voulais tout contrôler.
J’ai réalisé l’impact sur les personnes et j’ai donc mis en place, avec mon équipe de gestion, une remise à plat des responsabilités en leur transférant beaucoup d’autonomie. C’est à cette époque que j’ai décidé de me diriger vers un rôle plus business, et ce changement de rôle permettait aussi à cette équipe de développer son plein potentiel.
Ce deuxième exemple illustre que ce qui a été votre recette du succès dans un poste peut devenir la recette de votre échec dans un autre.
J’ai appliqué ma recette du succès en aéronautique dans une entreprise avec une culture et une maturité totalement différentes, et cela a eu un impact important sur l’équipe. Professionnellement, nous livrions ; nos résultats n’étaient pas mauvais, mais l’impact sur l’humain n’était pas acceptable pour moi. Alors aujourd’hui, je donnerais le contrôle à mon équipe, je ne garderais que deux ou trois éléments sous mon contrôle. Je serais patient pour atteindre un niveau de robustesse conforme au bon standard. Et je les accompagnerais pour les faire grandir, en leur faisant prendre conscience du pourquoi, et en les aidant à définir et créer leur propre style de gestion.
Vous pouvez retrouver d’autres facettes de cette transition dans l’article : Évolution de leader technique vers leader business (LinkedIn)
Votre faiblesse est votre force : le syndrome de l’imposteur
Le syndrome de l’imposteur. J’ai masqué cela pendant des décennies. Comment ? J’ai travaillé plus que la moyenne, aucune réussite n’était suffisante. Je ressentais constamment le besoin de me prouver à moi-même que j’avais le niveau. Je devais me remettre en question sans cesse, et de tout vérifier et revérifier, encore et encore, dans tous les domaines.
Cela m’a amené à devenir perfectionniste. Par chance, j’ai toujours gardé en moi une notion de coût versus valeur générée, et grâce à cette notion, ce besoin de démonstration n’affectait pas ma performance en tant qu’employé : je livrais généralement en avance, avec un niveau de qualité nécessaire ou juste supérieur au besoin. Et pour garder ce cap, je me répétais comme un mantra : le mieux est l’ennemi du bien.
Dans mon cas, ce syndrome se combine aussi avec un haut niveau d’énergie et donc une grande capacité de travail. Ainsi, avec ce sentiment de ne pas mériter mon poste ou ma promotion, je suis obligé de prouver le contraire, et cela m’incite à faire toujours plus, toujours mieux. Non pas par rapport à un standard que m’aurait donné un de mes gestionnaires, mais par rapport à moi‑même et à l’appréciation que j’ai de mon travail.
Conséquences et impact
Plusieurs personnes m’ont fait remarquer que ce niveau d’exigence que je m’imposais était stressant pour elles : si je me fixe des standards aussi élevés, que suis‑je censé penser d’elles ? C’était un angle mort pour moi. Depuis, j’ai appris à limiter l’expression de mon insatisfaction envers moi‑même.
Dans mon cas, cette faiblesse est aussi l’un des moteurs de ma carrière. Elle m’a permis, par exemple, de diriger des équipes d’ingénierie de haut niveau dans l’aéronautique, en France comme au Canada.
Les fondations de ce syndrome remontent à mon enfance, à mon adolescence et à mon parcours académique. Pour le comprendre pleinement, pour le conceptualiser, il m’aura fallu entreprendre ma formation de coach où, en retraçant le fil de ma vie, j’ai pu reconnecter les éléments. Comme coacher n’est pas de la thérapie, je ne m’en suis pas soigné. Et, comme cela me caractérise, je ne cherche pas à en être soigné ! J’ai accepté et compris comment je pouvais actionner cette force. Eh oui, ce que l’on pourrait décrire comme une faiblesse peut devenir une force, à condition de bien savoir l’utiliser.
Une autre force qui se cache derrière le syndrome de l’imposteur ?
Il empêche d’accepter le statu quo tel quel et vous aide à le remettre en cause. Pour moi, il m’oblige à toujours trouver une deuxième méthode ou approche qui va confirmer mon premier résultat. Lorsque votre métier est de dimensionner des structures pour être certain que tout soit sécuritaire, ce syndrome devient un aiguillon permanent, m’encourageant à revalider, à lire d’autres approches, à ne pas accepter les déclarations du type : « cela fait vingt ans que l’on fait comme cela, donc c’est la bonne approche ». Comme je me questionnais tout le temps, cela m’a aidé à mettre en place des méthodes plus rapides pour valider les ordres de grandeur. Cela m’a aussi aidé à développer mes capacités de calcul mental pour toujours revalider ces ordres de grandeur.
C’est ainsi une autre illustration que ce qui peut être catalogué comme une faiblesse est en fait une force. Un livre illustre presque parfaitement ce concept : Think Again, d’Adam Grant. Ce syndrome de l’imposteur est une force s’il ne vous paralyse pas et s’il ne vous ralentit pas. Donc acceptez ce don, et travaillez à bien le canaliser.
Livres à lire
Adam Grant, dans ce livre, met de l’avant l’idée qu’une confiance sans remise en question réelle et sincère est en fait une faiblesse. Ainsi, une forte confiance en soi non contrebalancée par une capacité à douter devient un potentiel de faiblesse dans certains contextes ou situations. Il propose donc de développer ce qu’il nomme la confiance humble : la capacité à garder sa curiosité, à se remettre en question, à se repositionner avec un autre regard, tout en avançant avec confiance
Nous sommes tous différents, avec des vécus différents, des aptitudes ou des attitudes que l’on nous apprend à cataloguer en bonnes ou mauvaises, en forces ou en faiblesses. Dans ce monde où l’on peut percevoir une tendance à la simplification, à une approche réduite à bien ou mal, à pour ou contre, offrez‑vous le cadeau de la nuance en ce qui vous concerne. Ne pensez pas en termes de catalogue : connaissez‑vous. Et lorsque vous présentez une aptitude, indiquez dans quel contexte, et combinée avec quelles autres, elle vous permet de réussir.
Si ce sujet vous intéresse, lisez Think Again d’Adam Grant, et je vous recommande aussi, pour les francophones, L’art de ne pas toujours avoir raison de Martin Desrosiers. Lire les deux en même temps, a été pour moi une belle découverte : ils abordent cette thématique sous des angles différents, avec de belles nuances.
Articles à lire
Pour vous aider dans vos transitions de carrière vous trouverez aussi des réponses et conseils dans les articles suivants :
- Partir ou rester, la question difficile
- Comment se préparer à changer de rôle ?
- De la mise à pied au rebond : Réussir sa transition de carrière.
- Accueillir le changement : Gérer les flots d’émotions lors des changements de carrière
- Commencer un Nouveau rôle : Accueillir le changement et réussir votre transition
- Comment prendre son poste
🛠️ 3 actions simples à mettre en place
Acceptez et canalisez vos « faiblesses »
Identifiez ce que vous percevez comme une faiblesse (ex : syndrome de l’imposteur, perfectionnisme) et cherchez comment l’utiliser comme moteur de progression, plutôt que de la subir. Dans quel contexte, combiner avec quelle qualité, cette faiblesse pourrait devenir une force ? Par exemple, transformez le doute en curiosité et en recherche d’amélioration.
Favorisez l’autonomie et la responsabilisation autour de vous
Si vous êtes manager ou travaillez en équipe, déléguez et donnez de l’autonomie. Laissez les autres développer leur propre style et leurs compétences, même si cela demande de la patience et un lâcher-prise sur votre propre recette du succès.
Cultivez la confiance humble, surveillez vos « forces »
Travaillez à maintenir une confiance en vous qui s’accompagne d’une capacité à vous remettre en question. Restez curieux, ouvert à la critique et prêt à ajuster vos méthodes. Cette posture vous aidera à progresser et à éviter les pièges d’une confiance excessive.
👉 Ces trois actions simples renforcent votre posture de manager et vous rapprochent de votre potentiel.
Coaching ou mentorat : votre choix, votre croissance
Je suis Franck Dervault, fort de nombreuses années d’expérience professionnelle et désormais en voie de certification comme coach. Je propose deux approches distinctes :
- Le coaching, pour vous aider à libérer votre potentiel grâce à la réflexion, la présence et la découverte guidée.
- Le mentorat, pour partager les leçons, les stratégies et les enseignements de mon parcours afin que vous puissiez relever vos défis avec confiance.
Quelle que soit la voie que vous choisissez, mon objectif reste le même : vous aider à réaliser que vous êtes plus sage que vous ne le pensez, avec un potentiel immense qui ne demande qu’à être révélé.
Ne restez pas seul face aux défis du management : abonnez-vous et recevez chaque semaine des clés concrètes pour progresser.