Réorganiser son groupe est une occasion rare. Elle peut être porteuse de renouveau… ou génératrice de confusion. Dans un monde en perpétuelle mutation, nos équipes ont besoin de repères, de stabilité, de sens. Voici comment aborder ce moment avec lucidité et responsabilité.
Pourquoi une réorganisation ?
Une occasion rare : réorganiser son groupe.
Et pourquoi est-ce rare ? Parce que dans ce monde en perpétuelle mutation, nous avons besoin de repères, de relations, de points de stabilité. Les grands chambardements, comme une réorganisation peut être perçue, effacent cela et peuvent amener beaucoup de confusion, et donc de mal-être dans vos équipes. Et ainsi impacter humainement et financièrement votre compagnie.
Constats sur l’organisation
Ma première constatation : aucune organisation n’est parfaite, quelle que soit sa taille. J’ai pu observer cela au sein de grands groupes comme de petites PME.
La deuxieme constatation : À chaque fois, un message annonce que cette réorganisation sera plus efficace, et lorsque arrive le leader suivant, il amène un nouveau changement. Et ce sentiment est plus ou moins présent au sein des différentes entreprises que j’ai côtoyé. J’ai vécu beaucoup de réorganisations dans ma carrière, imposé par une création de filiale, le sens du pourquoi complètement inaudible, le choix des personnes par décision personnelle.
J’ai aussi vu des croissances fortes, des fins de projet et donc restructuration de ce qui était à l’époque mon quotidien. C’est je pense un des points sensibles, changer de structure c’est remplacer les repères des personnes, leur environnement immédiat parfois, et donc cela implique stress, inquiétude, parfois excitation, et si le sens, le pourquoi n’est pas clair, il est alors difficile de rester engagé et donc de performer. Ce désengagement partiel, cet impact, laisse des traces, a un coût. Et si cela se répète, alors le lien de loyauté s’affaiblit et le risque de départ augmente. Avec du recul, je mesure aujourd’hui l’impact que certaines de ces réorganisations ont eu sur moi et à quel point cela a pesé dans ma décision de quitter.
Les coûts et impacts d’une réorganisation
J’ai moi-même décidé, proposé, voire imposé des réorganisations dans les services puis départements que j’ai gérés. Il y a de bonnes raisons pour le faire… et des superficielles. Oui, ce mot peut sembler fort. Alors superficielle, un exemple serait que vous pensez gagner en efficacité en vous basant sur ce que vous avez vu dans votre poste précédent qui était peut-être dans une industrie différente. Je connais cette erreur, je l’ai faite. Prenez le temps de découvrir votre nouvel environnement, sa culture ses membres. Prenez le temps de comprendre les relations entre votre groupe et l’entreprise. Écoutez pour comprendre.
Une élément clef que je voudrais partager d’abord, c’est que ces réorganisations ont un coût social fort, et un coût financier. Parce qu’un changement de structure a un impact sur tout l’écosystème :
- Cela va coûter du temps et de l’argent. La période de transition implique une perte d’efficacité : il faut remettre toute la gouvernance en place.
- Et plus important encore : les équipes ont besoin de stabilité, d’appui. Il faut du temps pour développer une cohésion, une culture dans un groupe.
Donc, lorsqu’il faut le faire, allez-y, mais gardez bien en tête tous ces coûts et impacts sur les personnes.
Définir et exécuter la réorganisation
Première étape : comprendre l’histoire du groupe
La première étape, si vous pensez toujours qu’une réorganisation est nécessaire, est de connaître l’histoire du groupe que vous gérez, et de comprendre les dettes morales laissées par vos prédécesseurs. Car très souvent, les leaders changent… et les employés restent.
- Combien de changements de structure ont eu lieu au cours des dix dernières années ?
- Quelles en ont été les raisons ?
- A-t-on fait un suivi avec les employés pour valider que les bénéfices escomptés se sont bien matérialisés ?
Tous ces éléments vous permettront de jauger le niveau de confiance et le désir de changement dans vos équipes. Toutes ses questions vous permettront de comprendre la dette morale de l’entreprise. Tous ces engagements informels, pris par vos prédécesseurs. Ce point est important si vous faites cette réorganisation suite à la prise de votre poste (lire article prendre son poste)Cela vous permettra aussi de commencer à définir une approche de gestion du changement, qui va bien plus loin que l’annonce de la nouvelle organisation.
Clarifier le sens du changement
Après cette analyse de l’histoire, il faudra répondre à deux questions essentielles :
- Pourquoi ce changement ?
- Pourquoi maintenant ?
Deux exemples qui sont faciles à expliquer :
- Le plus heureux : une croissance forte, l’équipe grandit vite. Pour garder des tailles raisonnables, nous devions ajouter de nouveaux groupes. En faisant cela, nous avons repensé la structure.
- Le plus douloureux : à force de compressions d’effectifs, le nombre de groupes devait lui aussi s’ajuster pour refléter la nouvelle taille de l’équipe et ses missions réduites.
Impliquer l’équipe dans la conception
- Ne faites pas ce changement tout seul. Prenez l’occasion, dès la conception, de créer une équipe. Pour toutes les personnes qui se rapporteront à vous, prenez-les avec vous. Utilisez toute leur intelligence pour bâtir la meilleure structure.
- Et en faisant cela, non seulement votre structure sera meilleure, et en plus vos acteurs clefs seront des aides précieuses pour écouter et expliquer cette transformation.
Taille optimale et autonomie des équipes
Être gestionnaire, c’est être présent. Et pour cela, il faut du temps. J’ai déjà eu plus de 25 personnes en direct, avec des groupes en plus. On ne remplit pas son rôle dans ce cas-là. On a peu de temps disponibles en réunion face-à-face, peu de temps pour les voir en actions et pour les conseiller. Cela peut fonctionner pour 6 mois, mais pas sur le long terme.
- Une bonne taille d’équipe est de 12 à 15 personnes en direct, qui elles-mêmes peuvent gérer leurs équipes.
- Votre groupe doit pouvoir opérer sans vous, non pas pour une journée, mais pour un minimum de trois mois.
- Vous devez les rendre autonomes. Ainsi, vous pouvez les aider à se développer, à se connecter avec toute l’entreprise.
- Un élément clef, parfois oublié: Nouvelle structure = nouvelle gouvernance. Donc avec votre nouvelle équipe de gestion définissez votre gouvernance interne, et celle-ci sera communiquée à tous.
Communiquer et vivre la nouvelle organisation
Cette organisation doit être lisible par tous. Si des rôles changent, apparaissent ou disparaissent, il faudra le dire, avertir, expliquer. Un changement nécessite une structure et des processus. Et la cascade de la communication doit être travaillée en parlant d’abord aux personnes qui sont impactées et après avec tout l’écosystème.
Pour mieux gérer les impacts humains
Certaines réorganisations sont partielles. D’autres sont un changement complet. Peut-être que certaines personnes qui auparavant se rapportaient à vous changeront de gestionnaire. Investissez du temps pour expliquer le pourquoi. Cela peut être perçu comme une rétrogradation, aussi bien par la personne concernée que par celles qui l’entourent.
Règle d’or : on ne peut pas apprendre devant les autres ce qu’il advient de nous-mêmes.
Et donc, si une personne était auparavant leader d’un groupe et demain elle ne l’est plus, ne pas l’inviter aux réunions sur le sujet… c’est lui annoncer la nouvelle sans le dire. Lorsque l’on parle de communication, il y a celle que l’on fait, et il y a nos silences ou nos absences de concertation avec certaines personnes, qui parlent très clairement aussi.
Connecter les fonctions et soutenir l’équipe
Vous devez connecter toutes les fonctions transverses. Idéalement, vous êtes inutile. En réalité, vous gérez le portefeuille, la globalité du budget, la cohérence de l’ensemble, et vous coachez votre équipe.
Votre structure doit vous donner cette liberté d’action : une équipe autonome, engagée, qui sait que vous allez la soutenir. Il faut la faire grandir, la connecter.
Conclusion et recommandations
Pour compléter cette réflexion, vous pouvez relire l’article « Ne déléguez pas », et dans cette nouvelle structure, profitez-en pour implémenter directement cette approche : spécifiez ce que vous devez garder sous contrôle, et pourquoi.
Votre nouvelle gouvernance en place, ne doit pas bloquer la communication, et tous les leaders du groupe doivent être disponible pour comprendre, apprendre et faire que cette réorganisation soit un succès. Écoute, Écoute et Écoute, voici mes trois conseils pour réussir.
Pour finir, réorganiser son groupe est un acte complexe de management, et rare. On n’est pas vraiment habitué à le faire, surtout dans les grandes structures. Alors, utilisez l’intelligence collective au sein de votre compagnie. Demandez conseil aux fonctions supports. Comprenez comment, aujourd’hui, les informations circulent et les décisions se prennent. Car demain, avec la nouvelle structure en place, la compagnie doit devenir plus efficace.
Pas dès le premier jour… mais c’est certain, après le premier mois.
Pour aller plus loin :
Réinventer l’organisation avec un focus sur les équipes
Découvrez comment McKinsey propose une approche centrée sur les équipes pour transformer durablement les organisations. Cet article explore quatre actions pratiques permettant de renforcer la performance collective, favoriser l’agilité et stimuler l’innovation. Si vous souhaitez comprendre pourquoi miser sur des équipes interfonctionnelles permet d’atteindre de véritables gains de productivité, ce contenu est une lecture essentielle 👉 Lire sur McKinsey.
Éviter les pièges courants des réorganisations
Beaucoup d’organisations échouent parce que la réorganisation ne concerne que le changement de structure, sans soutenir les individus qui la composent. Cet article de Growthspace met en lumière les quatre écueils fréquents et propose cinq pratiques pour dépasser l’org-chart et ancrer un changement réel et durable. Une lecture clé pour tous les décideurs à la recherche d’une réorganisation efficace 👉 Lire sur Growthspace.
Six étapes concrètes pour restructurer efficacement
LSA Global partage une méthode en six étapes, issue de cas réels, pour guider une restructuration d’équipe réfléchie et réussie. L’article souligne l’importance de clarifier les objectifs, d’impliquer les acteurs, de repenser les rôles, et de gérer les résistances. Un guide opérationnel et pragmatique pour les managers souhaitant orchestrer un changement structuré et humainement intelligent 👉 Lire sur LSA Global.
🛠️ Trois actions simples pour restructurer votre groupe (de 15-20 personnes)
Comprendre l’histoire du groupe partrois questions
Quels changements structurels ont eu lieu dans les 10 dernières années ? Quels engagements formels ou informels ont été pris ? Quels impacts humains ont été laissés en suspens ?
Créer un mini‑groupe de co‑conception (3 à 5 personnes)
impliquer dans votre conception un employé expérimenté, un nouveau, un pair gestionnaires et une personne d’une fonction transverse
Mettre en place un rituel de stabilisation post‑réorganisation
Dansles 30 jours, une rencontre d’équipe, une rencontre indviduelle avec chacun, et un point d`étape collectif pour ajuster si besoin
👉 Ces trois actions simples renforcent votre posture de manager et vous rapprochent de votre potentiel.
Coaching ou mentorat : votre choix, votre croissance
Je suis Franck Dervault, fort de nombreuses années d’expérience professionnelle et désormais en voie de certification comme coach. Je propose deux approches distinctes :
- Le coaching, pour vous aider à libérer votre potentiel grâce à la réflexion, la présence et la découverte guidée.
- Le mentorat, pour partager les leçons, les stratégies et les enseignements de mon parcours afin que vous puissiez relever vos défis avec confiance.
Quelle que soit la voie que vous choisissez, mon objectif reste le même : vous aider à réaliser que vous êtes plus sage que vous ne le pensez, avec un potentiel immense qui ne demande qu’à être révélé.
Ne restez pas seul face aux défis du management : abonnez-vous et recevez chaque semaine des clés concrètes pour progresser.