Quelle que soit la raison qui amène un besoin de recrutement, c’est une bonne nouvelle pour le groupe. C’est l’occasion d’amener une énergie nouvelle, de renforcer l’équipe et de préparer la suite. Mais c’est aussi une décision lourde de conséquences. Et il faut commencer par accepter une vérité simple :
un jour, vous vous tromperez.
Vous aurez choisi une personne avec soin, et pourtant elle ne parviendra pas à s’intégrer.
D’abord que veut dire s’intégrer ?
S’intégrer ne veut pas dire être d’accord avec tout.
Une bonne intégration, c’est comprendre les règles implicites de l’équipe, respecter les engagements pris et contribuer au collectif, même dans le désaccord.
La question n’est pas : « Est‑ce que j’aime travailler avec cette personne ? »
Mais plutôt : « L’équipe fonctionne‑t‑elle mieux ou moins bien avec elle ? »
Une intégration qui ne se fait pas peut venir d’un choc de culture, de valeurs, incapacité à suivre le rythme, désintérêt pour le poste ou l’environnement… les raisons sont multiples. Ce qui compte, c’est d’agir. C’est pour cela que les périodes d’essai existent. Et si vous mettez fin à l’emploi, la personne retrouvera sa condition d’avant embauche avec l’assurance‑emploi.
Soyons clairs :
une personne qui ne s’intègre pas et crée des tensions internes doit partir.
Et
Décider qu’une collaboration ne fonctionne pas n’est jamais un confort. Le doute fait partie du rôle. Ce qui compte, c’est de ne pas rester seul avec, alors avant de conclure à un problème d’intégration, prenez un temps d’arrêt.
Posez‑vous trois questions simples :
- Ai‑je clairement exprimé mes attentes dès le départ ?
- Cette personne a‑t‑elle reçu un feedback précis et actionnable ?
- Les difficultés viennent‑elles d’elle seule, ou aussi du contexte que j’ai créé ?
Si vous pouvez répondre honnêtement à ces trois questions et en discutez avec votre partenaire RH, votre décision sera beaucoup plus sereine, quelle qu’elle soit.
Et un dernier conseil, ne vous cachez pas derrière l’excuse du besoin de ressources. Votre équipe a besoin de joueurs d’équipe, pas de personne qui rajoute des tensions non souhaitables. Cette personne s’épanouira ailleurs, dans une compagnie où elle sera un meilleur ajout.
Donc puisque l’erreur est inévitable, dédramatisons.
Recruter, c’est une bonne nouvelle, et chaque recrutement sera un apprentissage.
Pour bien recruter, j’ai vu beaucoup de méthodes, mais celle que je préfère est le travail collectif.
Construire le recrutement avec l’équipe
Commencez par écrire la description du poste en équipe. À partir de cette description, déterminez les critères de sélection, les vrais. Ceux qui feront réellement la différence pour l’équipe. Ce travail commun clarifie les attentes et évite les surprises. Faites savoir au groupe que vous cherchez un nouveau talent.
Offrez d’abord le poste en interne.
Répondez à toutes les candidatures. Si un membre de votre équipe postule, rencontrez‑le. Et si vous ne le sélectionnez pas, expliquez‑lui pourquoi, ce que vous recherchez et ce que vous attendrez de la personne recrutée à l’externe. Cette étape est essentielle.
Mettons‑nous dans les souliers de l’employé :
« On vous refuse une promotion et on la donne à quelqu’un de l’extérieur qui n’a encore rien apporté à la société. Alors que vous, vous donnez depuis des années. Et là, on ne vous reconnaît pas. »
Cela peut vite mal tourner. Et vous pourriez vous retrouver avec d’autres départs à gérer.
C’est donc l’occasion d’avoir une discussion franche et ouverte. Elle doit permettre à l’employé de comprendre ce qui lui manque et ce qu’il peut travailler. Et si vous pensez qu’il ne pourra jamais occuper ce rôle, à vous de voir comment l’aider à progresser et à se sentir soutenu. Nous n’avons pas tous les mêmes talents, les mêmes capacités, les mêmes aspirations. Comme nous n’allons pas tous battre Usain Bolt ou gagner la coupe Stanley, nous n’allons pas tous devenir président, directeur ou expert. Certains métiers nous seront impossibles, par manque de dextérité, de force, de compréhension ou simplement parce que cela ne nous passionne pas.
Le dire est une chose. Le réaliser pour soi en est une autre. Le faire réaliser à quelqu’un est encore autre chose. Et c’est précisément le genre de conversation que j’apprécie : le cœur du métier de gestionnaire. Le vrai support. La vraie écoute. Aider nos employés à trouver leur voie, là où ils s’épanouiront. Ne redoutez pas ces conversations. Je vous souhaite d’en avoir beaucoup : chacune est un apprentissage.
Ensuite publiez à l’exterieur
Une fois l’offre publiée, lisez toutes les candidatures, même 50. Oui, toutes. Lisez leur courrier, parcourez leur CV. Et ne cherchez pas le candidat idéal, il n’existe pas où il est extrêmement rare.
Le premier appel est fait par les ressources humaines. Si la personne des RH détecte un signal d’alerte, suivez sa recommandation. Travaillez en équipe. Vous recrutez moins souvent que votre collègue du recrutement : faites confiance à son intuition.
Votre entrevue
Ensuite, passez la personne en entretien. Soyez curieux. Découvrez qui elle est, ce qui la motive, ce qui lui fait peur, ses envies, ses expériences. Ne survolez pas : plongez dans un ou deux sujets. Testez la personne. Comment répond‑elle ? Comment articule‑t‑elle un message complexe ?
Est‑elle stressée ? Si la personne est extrêmement stressée, et que le poste la mettra dans des situations d’interactions avec votre client principal ? Ou devant le comité de direction ?
Quelles sont vos attentes, vos besoins sur ce sujet?
Le stress fait partie du travail. Le gérer est un talent que nous devons tous développer. Tout le monde n’est pas prêt pour parler devant 100 personnes, et on le comprend. Nous avons tous des déclencheurs et amplificateurs différents, Donc découvrir ce qui génère ce stress, comprendre comment la personne gère son stress vous permettra de prendre une décision éclairée. Cela vous aidera à lui donner le bon rôle et le bon niveau d’autonomie.
Personne n’embauche un chirurgien qui a peur du sang ou un vendeur qui ne parle pas aux inconnus. Le talent choisi doit répondre aux attentes intellectuelles, physiques et émotionnelles du poste. Cette compréhension vous permettra de valider ou au besoin d’adapter les conditions pour que la personne s’épanouisse dans le rôle.
Rencontre avec les futurs coéquipiers
Après l’entretien, organisez une rencontre avec de futurs coéquipiers. Soyez clair sur l’intention. Trop souvent, ces rencontres se transforment en relecture de CV. Assurez‑vous que l’échange soit équilibré. Vous voulez vérifier que vos équipiers et cette personne pourront devenir une équipe. Aidez-les à se découvrir mutuellement.
Si vous souhaitez une validation technique, organisez une rencontre dédiée, avec un objectif clair. Tout le monde doit comprendre les attentes.
Choisir ensemble
Une fois toutes les rencontres terminées, réunissez l’équipe de sélection. Débriefez. Toutes les voix comptent pour un. À la fin, choisissez la personne qui fait le plus de sens pour le groupe. Le vote doit être clair. Si quelqu’un a une objection majeure, il faut de solides raisons pour l’ignorer. Et dans mon expérience, ces raisons n’existent presque jamais. Deux candidatures sont au coude‑à‑coude. Revenez à votre liste de critères et retenez celle qui y répond le mieux.
Pour les candidats non retenus, donnez une explication. Ils ont investi du temps. Cette expérience doit leur permettre de mieux comprendre leurs forces et pourquoi ils n’ont pas été choisis.
Le salaire : un acte de loyauté envers votre équipe
Le salaire doit être équilibré et aligné avec ceux du groupe. J’ai refusé des candidats excellents parce que leurs attentes auraient créé une iniquité. Si on vous dit « c’est le marché », demandez‑vous pourquoi votre équipe ne serait pas au prix du marché. Oui, cela peut rallonger le temps de recherche. Et c’est la bonne décision.
Votre équipe est votre source de réussite. Vous devez être le gardien de l’équité. Si votre groupe apprend que vous ne respectez pas cette règle, vous réduisez leur loyauté. Vous leur dites que pour gagner plus, ils doivent quitter la compagnie. Exactement l’inverse de l’objectif : agrandir l’équipe, pas encourager les départs.
Et n’oubliez pas : les équipes de recrutement ont souvent des objectifs basés sur le temps pour trouver un candidat. Vous aurez parfois des pressions. Gardez votre cap. Protégez l’équité de votre groupe. Soyez clair et ferme. Et avec l’expertise du recruteur soyez réaliste sur le temps que cette recherche prendra.
Votre premier recrutement ne sera probablement pas parfait. Et ce n’est pas grave.
Ce qui compte, ce n’est pas d’éviter toute erreur, mais de les observer, de les comprendre et d’en tirer des règles plus claires pour la suite.
Chaque recrutement vous apprend quelque chose sur les autres… et sur votre manière de manager.
🛠️ 3 actions simples à mettre en place
Écrire la description du poste en équipe
Clarifie les attentes, évite les surprises, crée un engagement collectif.
Lire toutes les candidatures et faire confiance au jugement RH
Vous recrutez moins souvent que les RH : leur intuition est un atout majeur.
Organiser une rencontre candidat et l’équipe avec une intention claire
Pas une relecture de CV, mais une vraie exploration de la compatibilité humaine.
👉 Ces trois actions simples renforcent votre posture de manager et vous rapprochent de votre potentiel.
Coaching ou mentorat : votre choix, votre croissance
Je suis Franck Dervault, fort de nombreuses années d’expérience professionnelle et désormais en voie de certification comme coach. Je propose deux approches distinctes :
- Le coaching, pour vous aider à libérer votre potentiel grâce à la réflexion, la présence et la découverte guidée.
- Le mentorat, pour partager les leçons, les stratégies et les enseignements de mon parcours afin que vous puissiez relever vos défis avec confiance.
Quelle que soit la voie que vous choisissez, mon objectif reste le même : vous aider à réaliser que vous êtes plus sage que vous ne le pensez, avec un potentiel immense qui ne demande qu’à être révélé.
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