Il y a un phénomène silencieux qui ronge les organisations. Un phénomène qui ne fait pas de bruit, qui ne crée pas de crise visible, mais qui éteint peu à peu l’énergie, l’audace et la créativité des équipes.
Ce phénomène, c’est l’impuissance apprise.
Je viens de découvrir ce terme dans le dernier livre de Philippe Silberzahn, Tracer sa voie dans l’incertitude. Je ne comprenais pas comment on pouvait s’accommoder de l’insupportable, pourquoi on n’osait plus, pourquoi on acceptait, tolérait ou ne se révoltait plus.
- face à l’application absurde d’une approche,
- face à la volonté farouche d’appliquer coûte que coûte un processus abscons,
- face à l’acceptation fataliste de ce qui n’est pas un consensus,
- face au respect de l’apparence au mépris du fond,
- face au consensus de surface malgré un désaccord profond.
L’impuissance apprise, c’est la clef que je cherchais. Tout prend sa source dans le contrôle, ou plutôt dans l’absence de contrôle que peut exercer une personne. Si quelqu’un pense qu’il n’a pas d’influence sur la situation finale, et que ce contrôle est externe à lui, alors, avec les années, il va l’intégrer, le normaliser. Ces personnes ne verront plus cela comme un problème, mais comme leur réalité, à laquelle elles doivent s’accommoder.
Et beaucoup de managers vivent cela sans mettre de mots dessus.
- Ils ont essayé.
- Ils ont proposé.
- Ils ont porté des projets.
- Ils ont défendu leurs équipes.
Et puis, un jour, ils ont compris que leurs efforts ne changeaient plus rien.
Alors ils ont cessé d’essayer. Pas par faiblesse. Par intelligence adaptative.
Quand un manager renonce, ce n’est jamais volontaire
L’impuissance apprise naît dans les environnements où :
- les décisions se prennent ailleurs,
- les règles s’empilent sans logique,
- les silos deviennent des frontières,
- les processus comptent plus que le sens,
- l’apparence prime sur la réalité,
- le consensus de façade remplace le débat sincère.
Dans ces contextes, même les meilleurs finissent par se dire : “À quoi bon ?”
Et ce jour-là, l’organisation perd bien plus qu’un geste ou une idée.
- Elle perd une voix.
- Elle perd une conscience.
- Elle perd un acteur.
Tu n’es pas seul
Si tu te reconnais dans ces lignes, sache une chose essentielle :
ce que tu vis n’est pas un défaut personnel.
C’est un mécanisme humain, documenté, prévisible, et surtout… réversible.
Beaucoup de managers vivent cela en silence.
Ils pensent être les seuls à douter, à se sentir impuissants, à avoir perdu l’envie de se battre pour des décisions qui semblent déjà écrites.
Rallumer la flamme : par où recommencer
Premièrement : redevenez curieux
Ma boussole : la curiosité transforme plus que la critique
Il est tellement facile de juger. En réalité, pour survivre et avancer rapidement, nous jugeons tout, tout le temps. C’est bien ou c’est mal. Cette catégorisation permanente réduit notre incertitude : ce que l’on vit ou ce que l’on voit se retrouve immédiatement dans l’une de ces deux cases.
Comment détecter le jugement ?
Pensez au nombre de fois, dans une journée, où vous vous dites : “c’est bien”, “c’est mal”, “bon”, “mauvais”.
Chaque fois que ces mots apparaissent, vous êtes déjà dans un jugement.
Lors de votre prochaine réunion, lorsque vous entendez l’un de ces mots’ ou lorsque vous vous surprenez à les penser, demandez-vous :
Qu’est-ce que je n’entends pas parce que je prends ce raccourci ?
Imaginez : au lieu d’expliquer pourquoi ce n’est pas “bon” ou “correct”, vous posez une question ouverte pour explorer et comprendre. Laissez-vous surprendre : vous découvrirez un nouvel angle, une nouvelle perspective.
Quand on cesse de juger, on recommence à comprendre. Et quand on comprend, on peut enfin apprécier les autres points de vue et, ensemble, prendre de meilleures décisions.
Deuxièmement : Ouvrir les silos
Reconnaissez où vous prenez des décisions, et reconnaissez où vous ne laissez pas une chance aux autres de s’exprimer.
Très souvent, nous voyons ce que nous n’avons pas, et nous oublions ce que nous avons.
Dans les organisations matricielles fortes, comme on oublie que l’on peut influencer les autres, on défend son pré carré. Et parfois, cette défense nous rend aveugles aux perspectives des autres, ce qui appauvrit le groupe.
En changeant cela, vous ouvrez votre silo.
Vous encouragez la compréhension des autres points de vue.
Vous enrichissez votre prise de décision.
Avec cette posture, vous encouragez naturellement les autres à venir chercher votre perspective.
Vous devenez un rôle modèle.
Et cette approche se diffuse de pair à pair, sans directive, sans injonction.
C’est une décision collective : une volonté de comprendre, de découvrir, pour prendre ensemble de meilleures décisions.
Mais pour que cela fonctionne, il faut dépasser la peur.
- La peur d’être jugé.
- La peur de ne pas comprendre.
- La peur de se faire dire que l’on se trompe.
Et pourtant, il y a une vérité simple à se rappeler :
personne sur terre ne comprend tout.
On aime se le dire, se le faire croire, mais personne n’a une compréhension totale.
C’est précisément pour cela que nous avons besoin de groupes multidisciplinaires :
pour construire, ensemble, une compréhension plus complète que celle d’un individu isolé.
Troisièmement : Reprendre le contrôle
- Reconnaissez vos succès collectifs.
- Reconnaissez votre influence.
- Reconnaissez comment votre contribution permet d’aboutir à une meilleure solution.
Faites-le en équipe.
Créez des rituels pour le reconnaître.
Puéril ? Non. Humain.
Nous avons tous besoin de reconnaissance.
Ce besoin est différent pour chacun d’entre nous, façonné par notre histoire, notre culture, nos expériences.
À vous de définir ce qui fonctionne pour votre équipe.
Reconnaître les succès collectifs, c’est rappeler à chacun qu’il compte.
C’est renforcer l’influence perçue, et donc l’envie d’agir.
C’est nourrir la confiance, l’engagement et la qualité des décisions.
Quatrièmement : Soyez patient
Reprendre prise ne se fait pas en un claquement de doigts.
Mais cela commence toujours par un mouvement intérieur, minuscule, presque imperceptible :
- redécouvrir le sens de ce que l’on fait,
- retrouver notre pouvoir d’influence, même là où l’on pensait ne plus en avoir,
- célébrer les micro‑victoires, ces preuves que l’action compte encore,
- réapprendre à choisir, même dans un cadre contraint,
- réentendre sa propre voix et constater qu’elle peut encore porter.
Ce n’est pas un chemin héroïque.
C’est un chemin humain.
J’ai une conviction simple
L’impuissance apprise n’est pas une fatalité.
C’est un signal.
Un appel à réinventer la manière de travailler, de décider, de collaborer.
Et ce chemin, tu n’as pas à le parcourir seul.
Lecture complémentaire: Cohésion d’équipe – avoir des débats
Coaching ou mentorat : votre choix, votre croissance
Je suis Franck Dervault, fort de nombreuses années d’expérience professionnelle et désormais en voie de certification comme coach. Je propose deux approches distinctes :
- Le coaching, pour vous aider à libérer votre potentiel grâce à la réflexion, la présence et la découverte guidée.
- Le mentorat, pour partager les leçons, les stratégies et les enseignements de mon parcours afin que vous puissiez relever vos défis avec confiance.
Quelle que soit la voie que vous choisissez, mon objectif reste le même : vous aider à réaliser que vous êtes plus sage que vous ne le pensez, avec un potentiel immense qui ne demande qu’à être révélé.
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