Comment éviter de rendre la gestion des risques… ingérable ?
La gestion des risques peut facilement devenir ingérable. Comment ? En étant trop exhaustive, trop systématique, trop lourde. Une bonne gestion des risques impose du pragmatisme et surtout de toujours garder en tête l’objectif réel de cette démarche : soutenir la réussite du projet, et non créer une machine administrative qui ralentit tout.
La littérature sur la gestion des risques est bien établie et comporte de nombreuses méthodologies et approches. Avant de plonger dans l’une de ces méthodes, je vous partage quelques conseils pratiques pour garder à l’esprit ce qui est le plus important.
Cet article a pour but de guider les gestionnaires dans la détermination du juste équilibre entre coût et valeur. Imaginons que notre entreprise veuille lancer un nouveau produit. Nous devons nous assurer que cet investissement sera rentable et que nous lancerons ce produit sur le marché. Notre objectif commun est le succès du produit, et ce serait préférable pour que notre entreprise ne fasse pas faillite. Nous devons donc livrer le bon produit, au bon moment, avec la bonne qualité et au bon coût.
Le risque financier
Si une mauvaise gestion des risques fait doubler le coût de mise sur le marché, la rentabilité ne sera pas au rendez-vous. Comment cela pourrait-il être possible ? Si la gestion des risques, en termes d’efforts, représente plus de 10 % du coût total, c’est que vous êtes en train de suranalyser les risques. C’est que vous avez décidé de faire une analyse approfondie de chacun des risques, même ceux qui sont faibles. Pour être clair, l’analyse de risques ici concerne les risques liés au projet et non au produit. L’AMDEC gère les risques liés au produit que l’on développe. AMDEC = Analyse des Modes de Défaillance et Études des Criticités. Elle aussi doit intégrer une dose de pragmatisme dans son exécution. Et il sera difficile, voire impossible, de répercuter les surcoûts sur les clients. C’est pour cela qu’en tant que gestionnaires, nous devons nous assurer que notre équipe respecte les délais et les budgets pour atteindre nos objectifs.
Le risque planning
L’autre facette d’une suranalyse des risques est l’impact sur le planning, ainsi que le risque de paralysie que cela pourrait engendrer. On perd alors la capacité de décider sans disposer de l’entièreté des analyses complétées. Il faut bien comprendre que toute activité industrielle ou de conception comportera toujours une part de risques, et que notre rôle est simplement de prévenir les risques majeurs susceptibles de faire manquer les cibles du projet. Pour les autres, un plan de surveillance ou de réaction est suffisant, et uniquement si leur impact est significatif. Dans le prochain article (voir référence en bas), je vous fournirai un outil pour évaluer ces impacts.
Maintenant que nous avons défini notre objectif commun, nous devons livrer le bon produit, avec la bonne qualité, au bon moment et au bon coût.
Les pièges à éviter
Avec cet objectif en tête, nous pouvons détecter les pièges.
- Être trop exhaustif
Si nous sommes trop exhaustifs, avec des plans d’atténuation systématiques et des contingences associées, l’équipe se concentrera sur ses craintes plutôt que sur l’amélioration du produit. Le temps et le coût associés auront un impact direct négatif sur la rentabilité et la date de mise sur le marché. - gnorer l’analyse de risques
Si nous décidons d’ignorer cette analyse, nous serons probablement confrontés à des découvertes tardives. Cela entraînera des reprises coûteuses qui auront un impact sur le délai de mise sur le marché et la rentabilité.
La gestion des risques : un outil, pas une finalité
La gestion des risques est exécutée parallèlement à l’exécution du projet. La granularité de cette analyse doit être cohérente avec le niveau de détail de définition du produit à chaque phase du projet. Mais ne nous trompons pas de cible : nous ne livrons pas une analyse de risques au marché, nous livrons un produit.
L’analyse des risques est une facette de la gestion de projet et couvre tous les aspects. L’enjeu est de définir le niveau d’effort approprié requis dans la formalisation de cette analyse.
La taille, la complexité et les enjeux du projet dictent le niveau d’effort. Cependant, l’approche reste la même : concentrer les efforts sur les risques majeurs, en clair ceux qui ont le plus d’impact s’ils se matérialisent. La probabilité que cela arrive devrait donc être votre déclencheur pour élaborer un plan d’atténuation ou de contrôle du risque.
Le coût de la gestion des risques ne peut être supérieur à la valeur générée ou à la perte potentielle qu’elle pourrait éviter (sécurité, risque environnemental, etc.). C’est pour cela que vous devez peser systématiquement les deux côtés : comprendre le niveau d’effort par rapport au niveau de risque.
Le rôle du jugement et du pragmatisme
Vous allez mettre à l’épreuve votre pragmatisme et votre sens du jugement pour trouver cet équilibre. Et malgré tous vos efforts et vérifications, un jour, vous vous tromperez. L’important alors sera de comprendre pourquoi, pour ne pas répéter l’erreur. À ce moment-là, l’essentiel sera de prendre cette erreur pour ce qu’elle est : un apprentissage.
Maximiser l’intelligence collective
Dernier conseil : écoutez vos équipes, maximisez l’intelligence collective et ne laissez aucun doute derrière vous. Regardez cela à plusieurs et évaluez le bénéfice par rapport à la perte. La sécurité n’est pas une option, donc gérez ces risques. A contrario, rappelez-vous que le risque zéro n’existe pas, et c’est pour cela que l’on regarde toujours la probabilité que le risque se matérialise.
Pour avoir accès à un outil simple de gestion des risques : 🛡️ La gestion des risques
🛠️ Trois actions simples pour gérer les risques plus efficacement
Définir clairement l’objectif avant d’analyser les risques
Rappeler à l’équipe que l’objectif n’est pas de produire une analyse parfaite, mais de livrer un produit rentable, de qualité, au bon moment.
Utiliser cet objectif comme filtre pour décider où investir du temps.
Recentrer régulièrement l’équipe sur la valeur plutôt que sur la peur.
Ajuster l’effort selon la phase et la complexité du projet
Faire une analyse grossière au début, puis affiner au fur et à mesure que le produit se précise.
Adapter la granularité à la taille, à la complexité et aux enjeux du projet.
Ne jamais laisser l’analyse dépasser 10 % du coût total : signal clair de suranalyse.
Mobiliser l’intelligence collective pour valider les arbitrages
Discuter les risques en équipe pour éliminer les angles morts.
Comparer systématiquement bénéfices et pertes avant d’investir dans un plan d’atténuation.
Documenter les décisions pour apprendre des erreurs et renforcer la maturité collective.
👉 Ces trois actions simples renforcent votre posture de manager et vous rapprochent de votre potentiel.
Coaching ou mentorat : votre choix, votre croissance
Je suis Franck Dervault, fort de nombreuses années d’expérience professionnelle et désormais en voie de certification comme coach. Je propose deux approches distinctes :
- Le coaching, pour vous aider à libérer votre potentiel grâce à la réflexion, la présence et la découverte guidée.
- Le mentorat, pour partager les leçons, les stratégies et les enseignements de mon parcours afin que vous puissiez relever vos défis avec confiance.
Quelle que soit la voie que vous choisissez, mon objectif reste le même : vous aider à réaliser que vous êtes plus sage que vous ne le pensez, avec un potentiel immense qui ne demande qu’à être révélé.
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