Le livre Le courage de ne pas être aimé, d’Ichiro Kishimi et Fumitake Koga, propose une approche profondément différente de ce que l’on retrouve dans la littérature traditionnelle sur le développement personnel. En tant qu’ingénieur, je dois admettre que ce type d’ouvrage n’aurait jamais figuré dans ma liste de lectures il y a encore cinq ans. Mais sortir de sa zone de confort est parfois la seule manière d’élargir son champ de vision et de découvrir des perspectives qui transforment réellement notre manière de vivre et de travailler.
Comme ingénieur, j’avais une tendance à lire les livres plus techniques, davantage liés à l’exécution du rôle de gestionnaire. C’est souvent ce que nous recherchons instinctivement : des méthodes, des équations, des processus que l’on peut appliquer immédiatement. Notre formation nous pousse à développer un esprit logique, mathématique, structuré. Avec un peu de chance, nous avons eu droit à une introduction à la philosophie ou à un cours de management, mais rien ne nous prépare vraiment à devenir gestionnaire. Ce type de lecture nous aide à maîtriser la mécanique du rôle, mais être gestionnaire va bien au‑delà de la maîtrise des projets, de la résolution de problèmes ou de l’évaluation de processus.
Le rôle d’un gestionnaire est infiniment plus complexe. Il exige de comprendre les autres, de les guider, de les accompagner dans leur propre développement. Et pour y parvenir, il faut d’abord se comprendre soi-même. Ce cheminement intérieur est indispensable pour devenir le gestionnaire que votre équipe mérite. C’est précisément là que ce livre devient un outil précieux : il ne vous donne pas une méthode, mais une manière de penser, une posture intérieure qui change votre rapport aux autres et à vous-même.
Ce livre regorge de leçons de vie. La meilleure façon de les intégrer est de le lire, puis de le relire tous les deux ans. Avec le temps, certaines idées résonneront différemment, plus profondément, parce que vous aurez évolué. Voici quelques enseignements qui ont particulièrement résonné en moi.
Le type de relation
L’une des premières questions que le livre pose est : Quel type de relations voulez-vous développer ? Des relations verticales ou horizontales ? Les relations verticales sont celles du sachant à l’apprenant, du parent à l’enfant, du gestionnaire qui sait à l’employé qui exécute. “Je sais, je te dis, tu appliques.” Cette relation est celle que j’ai connu pendant la majeure partie de ma carrière. Des rôles ou il faut des années pour acquérir l’expertise nécessaire pour prendre des décisions complexes. C’est aussi pendant cette période que j’ai appris à avoir des débats techniques profonds et engagés pour définir les meilleurs options. Et ce qui a été votre force en tant qu’expert est votre faiblesse en tant que gestionnaire. Car cette relation verticale offre une posture confortable, mais limitée.
J’ai ainsi pu pratiquer les relations horizontales lorsque j’ai commencé à gérer des groupes avec des disciplines pour lesquelles je n’avais pas d’expertise. Et où j’ai appris ce que j’appelle l’art de poser les questions Car les relations horizontales reposent sur l’écoute active, la curiosité, le partage du contexte et la co‑construction. On regarde ensemble une situation sous différents angles, et c’est cette approche qui permet de libérer le plein potentiel de l’intelligence collective. Pour un gestionnaire, c’est un changement de posture fondamental.
L’autonomie
Le livre insiste également sur l’autonomie, non seulement celle de vos employés, mais aussi celle de vos collègues, de vos proches, de vos enfants. L’idée centrale est simple : notre rôle n’est pas de préparer le chemin pour les autres, mais de préparer les autres au chemin. Cette nuance change tout. Elle nous oblige à renoncer au contrôle, à accepter l’imperfection, et à faire confiance à la capacité des autres à grandir.
Vous trouverez une exploration complète de ce thème dans l’article : Ne déléguez pas!
Notre lien au passé
Un autre enseignement puissant concerne notre rapport au passé. Nous avons tous vécu des moments difficiles, des blessures, des injustices. Mais ces cicatrices ne nous définissent pas. Ce qui nous définit, c’est ce que nous décidons de devenir. Vous avez peut-être été mis à pied, mal traité, critiqué injustement. J’aborde tous ces thèmes dans la série d’articles sur la transition de carrière.
Ces événements ne sont pas votre identité. Vous seul pouvez décider de ne pas être la victime de votre passé. Chaque jour peut être un nouveau départ, un pas de plus vers la personne que vous choisissez d’être. Pour moi, c’est la leçon la plus forte du livre, et en tant que gestionnaire, vous pouvez porter ce message et aider vos employés à avancer malgré leurs propres cicatrices.
Le besoin de plaire
Le livre aborde aussi un piège dans lequel beaucoup tombent : vouloir plaire à tout le monde. Lorsque l’on cherche à satisfaire les attentes de chacun, on finit par se transformer en permanence, à deviner ce que l’autre attend, à s’adapter sans cesse. Mais comme personne n’a les mêmes attentes, il est impossible de satisfaire tout le monde. La seule voie viable est d’être soi-même, authentique, présent, aligné. C’est cette authenticité qui crée la confiance et la stabilité autour de vous.
Enfin, ce livre est un plaisir à lire. Il prend la forme d’un dialogue entre un philosophe et un jeune homme, ce qui rend accessibles les concepts de la psychologie adlérienne. Pour moi, ce livre a été un véritable outil de transformation. Il m’a aidé à accélérer ma croissance personnelle et à devenir un meilleur gestionnaire, plus conscient, plus aligné, plus humain.
🛠️ Trois actions simples pour transformer votre approche
Passer consciemment d’une posture verticale à une posture horizontale
Choisis une réunion cette semaine où tu te retiendras volontairement d’apporter “la réponse”.
À la place, pratique l’art de poser des questions :
Qu’est‑ce que tu vois que je ne vois pas ?
Quelles options envisages‑tu ?
Qu’est‑ce qui te semble le plus risqué ?
Tu verras immédiatement la différence : l’équipe réfléchit, s’engage, propose.
C’est le premier pas vers l’intelligence collective.
Laisser de l’espace à l’autonomie, même si c’est imparfait
Identifie une tâche que tu contrôles encore trop.
Transmets‑la à un membre de ton équipe en expliquant le contexte, pas la méthode.
Accepte que le résultat ne soit pas exactement comme tu l’aurais fait.
L’objectif n’est pas la perfection : c’est la croissance.
Pratiquer l’authenticité au lieu de vouloir plaire
Lors de ta prochaine interaction difficile, remplace la question :
“Que veut-il que je dise ?”
par
“Qu’est-ce qui est vrai, juste et aligné pour moi ?”
Tu seras surpris de voir à quel point la clarté et la cohérence créent plus de respect que la complaisance.
👉 Ces trois actions simples renforcent votre posture de manager et vous rapprochent de votre potentiel.
Coaching ou mentorat : votre choix, votre croissance
Je suis Franck Dervault, fort de nombreuses années d’expérience professionnelle et désormais en voie de certification comme coach. Je propose deux approches distinctes :
- Le coaching, pour vous aider à libérer votre potentiel grâce à la réflexion, la présence et la découverte guidée.
- Le mentorat, pour partager les leçons, les stratégies et les enseignements de mon parcours afin que vous puissiez relever vos défis avec confiance.
Quelle que soit la voie que vous choisissez, mon objectif reste le même : vous aider à réaliser que vous êtes plus sage que vous ne le pensez, avec un potentiel immense qui ne demande qu’à être révélé.
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